Competição baseada em tempo é uma estratégia operacional com
foco em comprimir o tempo total de processamento em uma organização. A
compactação de tempo tem uma cascata afetando na qualidade e custo. Como os
tempos de ciclo são reduzidos, a produtividade aumenta proporcionalmente.
A
redução de cinquenta por cento no tempo de ciclo e uma duplicação em estoque de
produtos em processo transforma produtividade aumentada em 20-70 por cento. Com
o aumento de produtividade, capacidade de recursos é liberada. Duas coisas
acontecem: os custos diminuem, e a organização se torna capaz de produzir muito
mais com menos recursos: uma combinação vencedora.
A maioria das empresas de manufatura gastam em qualquer
lugar de 5-10 por cento em tempos totais agregando valor ao produto, ou seja,
transformando a peça ou movê-lo para mais perto do cliente. O resto do tempo é
desperdício, resultando em custos mais elevados ocorrendo em perda de tempo.
Induzir velocidade ao longo de um negócio tem um efeito
profundo sobre o tempo e o custo. A necessidade de funções de agregação sem
valor desaparece e as funções projetadas para acomodar circunstâncias
excepcionais caem. O organograma torna-se mais plano. Seguindo esta é uma
redução dramática da sobrecarga.
Como reduzir o tempo de ciclo total
Compreender a forma como uma organização funciona é
fundamental para o redesenho para a competição baseada em tempo. A estrutura
dita como o trabalho é dividido e como o poder é alocado. A proximidade física normalmente
segue a estrutura, os quais têm um impacto direto sobre a facilidade de
compartilhamento de informações e de tempo.
Em uma organização funcional tradicional, paredes de
comunicação começam a construir conforme a empresa cresce. Com o tempo, as
entidades funcionais desenvolvem e tornar-se autos serviços, perde de vista a
missão de servir o cliente.
Tomada de decisão sequencial torna-se predominante,
juntamente com as comunicações pobres ou inexistentes. A organização desenvolve
impérios funcionais, repletas de política e pontos de vista estreito. O resultado é uma organização lenta na
tomada de decisões, pesada com camadas verticais de gestão, de natureza
burocrática, de baixa produtividade e geralmente ineficazes.
Cada empresa tem ciclos básicos que regem a forma que o
papel é processado, as peças são fabricadas, e as decisões são tomadas. Eles
podem ser documentados na forma de procedimentos ou encaminhamentos. Exemplos
de ciclos de negócios são de pedidos de clientes, desenvolvimento de produtos,
produção e aquisição.
Um ciclo de pedido do cliente começa com a colocação de uma
ordem de um cliente. Ele termina quando você foi finalmente pago por bens ou
serviços prestados. Mas existem atividades entre os dois eventos, que consomem
tempo. Alguns agregar valor, como a embalagem e transporte, e alguns são sem
valor agregado e atraso de tempo, como mover a ordem ao redor do prédio da
caixa de correio para a caixa postal, sentado em uma mesa, ou movimentos
repetitivos.
Quando um ciclo termina, uma grande quantidade de não-tempo
acrescentando valor foi consumido, que pode constituir 90-95 por cento do tempo
total. Parte do tempo é perdido em viagens, alguns se perdem no backlog de
processamento, e alguns podem ser perdidos ao desviar o pedido de um cliente
para um departamento de crédito para a liberação. Se você pode identificar o
tempo sem valor agregado no ciclo, você pode descobrir maneiras de eliminar as
causas.
Atividades de valor agregado são identificadas em cartas de
processo de fluxo. Gráficos de processo de fluxo são analisados para as
atividades que atrasam as atividades tradicionais. Os atrasos podem ser
movimentos lentos, operações, inspeções, bem como o tempo de espera. Cortar os
tempos de ciclo de cinquenta por cento por período estabelecido de tempo é uma
boa meta. O processo é contínuo.
Não é incomum para o tempo de fabrico em consumir apenas 40
por cento do tempo total de um cliente tem de esperar. No entanto, o tempo de
valor agregado na planta é geralmente 5-8 por cento do tempo de fabricação de
transferência. A maneira de identificar as atividades é a utilização de
mapeamento de processos.
Fluxo do processo de mapeamento é um passo fundamental na
redução dos tempos totais de ciclo. O mapeamento do tempo de escoamento e de
seguimento de cada um dos eventos fornece uma base para a análise. O processo
não é difícil, no entanto, é demorado. Ele fornece uma imagem passo a passo de
fluxo de trabalho, os sistemas, procedimentos e volumes por. Ele revela as
relações entre as tarefas.
Um processo é qualquer série ou combinação de tarefas ou
atividades que produzem um resultado. O resultado poderia ser uma peça usinada,
um desenho, ou uma requisição de materiais. Ciclos são sequências de sucessões
de processos ou eventos recorrentes. O tempo do ciclo é o tempo desde o início
do primeiro passo do processo, até ao início do primeiro passo do processo seguinte.
Os processos podem ser decompostos em atividades menores. Tradicionalmente
essas atividades podem ser realizadas de forma sequencial. Nesta situação, cada
etapa é concluída antes do próximo começar.
Uma vez que os ciclos são mapeados, as oportunidades para
comprimir o tempo podem ser perseguidas. O objetivo em vez de comprimir não é
de conceber a melhor maneira de executar uma tarefa, mas sim em eliminar a
tarefa completamente ou realizá-lo em paralelo com outras tarefas de modo que o
tempo de resposta geral do sistema é reduzido. A premissa básica de reduzir o
tempo total do ciclo é a de separar as atividades entre in-line e off-line.
A extensão dessa abordagem a toda a cadeia de suprimentos e
concentrando-se em atividades tradicionais que agregam valor é fundamental.
Cada um dos passos pode ser decompostos em atividades menores. Ao fornecer a
saída, tal como a transferência de informação, a partir de pequenas atividades
muito mais cedo para as atividades menores subsequentes, o tempo pode ser comprimido.
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